Administrar a su jefe. Frank Gibbons era un reconocido genio de la fabricación en su industria y, bajo cualquier estándar de rentabilidad, un ejecutivo muy eficaz. En 1973, sus fortalezas lo propulsaron a la posición de vicepresidente de fabricación para la segunda mayor y más rentable empresa en su sector. Sin embargo, Gibbons no era un buen administrador de personas.
Él lo sabía, y también otros en su empresa y su sector. Reconociendo esta debilidad, el presidente se aseguró de que aquellos que reportaban a Gibbons fueran buenos trabajando con gente y pudieran compensar sus limitaciones. El arreglo funcionó bien.
En 1975, Philip Bonnevie fue promovido a una posición que reportaba a Gibbons. Apegándose al patrón anterior, el presidente seleccionó a Bonnevie porque tenía un excelente historial y una repuación de trabajar bien con personas.
Sin embargo, al realizar esa selección, el presidente no se percató de que Bonnevie, en su rápido ascenso dentro de la organización, siempre había tenido jefes buenos o excelentes. Nunca se había visto obligado a gestionar una relación con un jefe difícil. En retrospectiva, Bonnevie admite que nunca había pensado que administrar a su jefe era parte de su trabajo.
Catorce meses después de comenzar a trabajar para Gibbons, Bonnevie fue despedido. Durante ese mismo trimestre, la empresa informó una pérdida neta por primera vez en siete años. Muchos que vieron de cerca estos eventos dicen no comprender qué ocurrió. Pero esto es lo que se sabe: mientras la empresa lanzaba un importante producto nuevo un proceso que requería que los grupos de ventas, ingeniería y fabricación coordinaran sus decisiones con mucho cuidado, se generó una serie de malos entendidos entre Gibbons y Bonnevie.
Bonnevie afirma que Gibbons estaba al tanto y había aceptado su decisión de usar un nuevo tipo de maquinaria para fabricar el nuevo producto; Gibbons jura lo contrario. Más aún, Gibbons sostiene que dejó en claro a Bonnevie que la introducción del producto era demasiado importante para la empresa en el corto plazo como para tomar grandes riesgos.
Conclusiones al administrar a su jefe
Debido a estos malos entendidos, la planificación fracasó: se construyó una nueva planta que no pudo producir el nuevo producto diseñado por ingeniería en los volúmenes deseados por ventas y al costo acordado por el comité ejecutivo. Gibbons culpó a Bonnevie del error. Bonnevie culpó a Gibbons.
Seguramente, uno podría argumentar que Gibbons no supo manejar adecuadamente a sus subordinados. Esta visión sostiene que todo jefe eficaz debe poseer habilidades sólidas para liderar su equipo. Debería tener la capacidad de delegar tareas, comunicarse de forma clara y resolver conflictos de manera justa y rápida.
De la misma forma, otro punto de vista sugiere con igual fuerza que Bonnevie no supo gestionar a su jefe. Esta perspectiva apunta a la importancia de la gestión ascendente, una habilidad crucial en el mundo laboral. Bonnevie, según esta línea de pensamiento, debería haber sabido cómo presentar sus ideas y preocupaciones a Gibbons, cómo negociar eficazmente y cómo manejar cualquier problema o malentendido que surgiera.
Por lo tanto, la efectividad de la comunicación y las habilidades de gestión en ambos niveles, tanto descendente como ascendente, resultan fundamentales para el funcionamiento eficiente y la armonía en cualquier lugar de trabajo.